立足低碳环保从原材料和工艺创新开始
随着低碳环保时代的到来，木门产业必须通过更多的渠道进行产品与企业管理创新，适应未来产业发展的趋势。纵观木门行业的发展历程，它也在努力进行创新与年代前沿的时尚靠拢，可是这些创新基本上体现在款式设计、风格造型方面，并没有真正将时代元素融合起来。因此，低碳环保时代中，木门可尝试原材料创新，让多种材料实现融合，如实木与金属、塑料、玻璃、纤维等以降低实木材料的采伐周期，扩大绿化面积。工艺可以尝试创新，通过提高加工设备的技术含量，来提高加工效率、人均产值等，这样就能减少生产周期、节约能源损耗，以此达成循环低碳的生活目标。
推进低碳环保行动从改进制作工艺出发
何为低碳?简而概之即是能源的节约。木门产业的低碳源头则是其原材料。由于目前木门产业加工不深入、管理粗放，导致产能效益无法得到提升。所以木门企业要对原材料进行深加工，改进制作工艺，将粗放式管理方式转为集约式的管理方式。因此，木门产业的低碳时代将指日可待。
消除甲醛威胁达成木门环保目的
现今，木门产品的环保问题主要集中在甲醛上。据美国健康和公共事业QA部及公共卫生局发布的致癌物质的报告指出，将甲醛列入一类致癌物质。国际癌症研究机构(IARC)也已经于2004年将甲醛上升为第一类致癌物质。有足够的证据可以证明甲醛引起人类的鼻咽癌、鼻腔癌和鼻窦癌，并有证据证明甲醛可引发白血病。因此，木门产品的甲醛问题让消费者对自身健康的保障惶恐不安。健康木门的材质应该是一种环保材料，具有自然降解，不污染环境和循环再利用的特点，是一种绿色、节能、环保、高科技的新型材料。从木门的原材料选用到加工技术改良，再到生产体系管理等环节，都要做到落实到位。
随着社会经济的迅速发展，现代人对高质量生活的追求不断提高，中国房地产业发展迅猛，带来了家居、建筑业的蓬勃发展。对于木门企业而言，在低碳环保盛行的时代，盲目跟风前行并不可取，需要结合企业自身制定正确的战略决策，按部就班，巧妙的把低碳环保落到实处，只有这样，才能在未来激烈的市场竞争中占据优势。
扩展阅读
木门企业可持续发展 环保是机遇还是挑战?
国家政策推动木门行业健康发展
环保政策的制定就是为了净化整个行业的发展，在严厉的政策压力下，执法部门对一些假冒伪劣商品的打击力度会加大，一些污染指数高的木门厂家会渐渐被淘汰掉，而一些环保型木门企业会占据未来市场主导地位。这些都净化了木门行业的发展，为木门行业的健康持续发展起到推动作用。
环保政策的制定引导着木门企业向创新方面发展，促使木门企业转型升级。研发新产品，引进先机的技术，提高生产效率，降低生产成本。不过，国家加紧对环保的治理，对木门行业是机遇，也是挑战。因此环保是未来市场趋势，这一点已经毋庸置疑，那么木门企业要发展，就必须把握住这一市场需求。
环保投入高企业成本负担加重
木门企业从生产到销售阶段投入到环保设施中的成本资金也将加大。如：采购符合要求的木门原料;购置环保设备治理生产过程出现的废料废气;引进先进的技术升级环保产品;后期营销中为环保产品的设计;中间投入的人力物力成本等等都加重了企业的成本负担。众多资金投入让木门企业发展步履维艰。
大量的环保投入成本对于大型企业来说尚能接受，但对于一些小企业就未必能承担。环保投入过大，亿元以下的小企业，很多都掏不起又不甘心关停，一定会有一些木门企业老板铤而走险，由地上转为地下，成为非法黑加工点，扰乱行业秩序。于是市场上就出现了假冒伪劣木门商品，企图蒙混关过，欺骗消费者。这样做无疑是自掘坟墓，一旦被执法部门查处，惩罚力度必然加大。
目前的社会主流是环保、健康、生态、节能，木门的环保化不仅是一条可持续发展的道路，更是确保人们身体健康和提高生活品质的重要方面，是木门界发展的必然趋势和潮流。木门企业必须在环保改革上积极探索创新，解消费者所忧，才能在跌宕起伏的经济市场中立于不败之地。
对于木门企业而言，在加大环保力度的投入时，还需严格控制原材料的选用，确保产品品质可靠，环保的道路并非一帆风顺，企业有付出才会有收获。环保必是木门企业未来的发展趋势，这不仅是一条可持续发展的道路，还是保障产品品质和赢得消费者青睐的重要因素，只有坚持环保的生产理念，真正把环保落到实处，木门企业才能在未来持续发展。
实木成本上升 推动实木门家具行业洗牌
同样，实木家具的价格也是比较高的。如今，涨价成为是近几年实木家具行业的常态。特别是实木门家具，由于原材料、人工成本等增加，价格上涨幅度远甚于板式家具。在持续涨价的背后，是新一轮实木门家具行业及实木门家具品牌逆境突围的大洗牌行动。
实木门价格上涨是大势所趋
常常逛家具卖场的消费者，都会发现家具涨价了，特别是实木门家具。成都，作为全国家具生产第三城，实木门家具连续近十年价格上涨。通过市场调查发现，目前，生产实木家具的原材料、五金配件、人工成本均持续增涨，由此带来的木门家具价格上涨不仅已成事实，更会成为未来的大势。据国家统计局的数据显示，2011年和2012年的全国木材产量几乎相同，均为8100多万立方米，但2012年全国木材市场的成交额相比2011年却上涨了16.6%，这样的结果必然带来供不应求的局面。一方面，国内及美国、巴西等原材料产地的优质实木越来越少，另一方面则是国内消费者对实木家具越来越偏好，原材料供不应求的局面自然会造成实木门家具成品的价格居高不下。
企业利润缩水是不争事实
虽然实木门家具产品的价格这几年都在不断上涨，但实木门家具品牌厂商却没有因为价格的上扬而赚得盆满钵满;相反的，在各种成本居高不下的影响下，实木厂家和经销商们的利润正在逐渐缩水。作为一个中高端实木家具品牌，最近几年，原材料价格累积已经上涨了40%-50%，而的终端产品却只上涨了5%-10%，今年还没有涨价。显而易见，产品价格的上涨幅度远没有达到原材料的涨幅，更不用说其他成本上涨对利润的进一步摊薄了。”利润真的是越来越薄，但产品价格最终还是应该由市场说了算，如果短期内涨幅过大，与消费者的消费预期背离太远，也只会是有价无市的局面，不利于品牌的持续发展。市场已经如此无法改变，利润率就只能从提高管理效率、财务开源节流等其他方面得以持续。对于大型门窗家具企业来说，成本控制只是一个方面，积极寻求上市或许也成为了逆市突围、获得资金流的另外一种希望所在。
成本的上涨、利润的下降、消费的理性趋向，如今正在越来越直接地考验着实木门家具生产行业如何在激烈的市场竞争中坐稳“江山”。无论实木门家具品牌如何评价市场动态，他们都传递出了一个共同的观点：优胜劣汰，在实木门家具市场的竞争中，做大做强的始终会是那些积极而睿智的企业。一直以来，实木家具市场发展得很快，但这个市场也有一些浮夸之风。因此，从发展的态势来看，也需要这样的洗牌，让整个行业得以更好的沉淀。
地板企业：如何推动“转型”与“组织化”
转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国;产品转型，从产品到服务;业务价值转型，关注点从市场转向顾客;核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业;文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建;组织模式转型，从简单架构到组织再造;模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢?举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行;而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中;成长快，灵活，变化多;抓机会大于规避风险;组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工?年底完成什么目标?企业绩效的提升需要补充多少人员?等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标，一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢?
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么?是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么?”的问题;远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域;核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么?”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略?顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客;他们在哪里;他们怎样购买我们的产品和服务;怎样才能接近他们，获取他们;不同类别顾客的认知价值是什么;我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否;而顾客关注的是镜片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值(满足感)。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢?不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识;绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质(优势专长与责任感)/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度(业绩)直接实现对客户价值的满足;二、从人的角度(队伍)实现人员总体素质的提升;三、从“气”的角度(氛围)形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展;“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。