企业要对经销商有一个可信的把握度
大部分经销商做地板的出发点很单一就是“赚钱”，让他会有利用不同品牌、不同优势去迎合消费者的想法。但是企业自身也要有把握经销商的能力，企业主的人格魅力与整个企业的盈利模式制定是否能吸引住经销商达到预期的目标。比如产品定位，不能单靠走量产品来支撑企业的整个运转，利润产品也得配合，这才是一个完整的盈利模式，双方都利益兼顾。
企业对经销商的把控度，有售后服务的灵敏反应与落实，物流服务、生产供货服务、问题产品处理的保障服务等服务体系架构。总之，一套健全的营销指导体系是目前许多企业所欠缺的，经销商由于自身的能力局限与企业文化融合等因素更需要企业来帮扶他们，实现经营过程中的良性运作。
把握共同利益点建立战略伙伴关系
厂商关系，有共同的利益点，但由于双方所站的立场不一样，也会产生一些不可调合的矛盾，厂商不应该只是买卖关系，应该是一个战略合作伙伴关系。
如何成功建立战略伙伴的关系要站在几个角度来阐述。首先，经销商与企业之间要实现双赢的局面，不能以一方的利益为主导，要把双方的利益放在首位。其次，经销商要与企业有共同理念与目标，并且愿意跟随企业的指导不断发展。再次，互相学习，互相进步。经销商每天面对的是终端市场必然有企业所看不到的，企业也有自身的高格局与发展规划，企业完全可以把两者结合，吸收经销商的闪光点，所谓高空落地，将理念与实践相结合。
优胜劣汰地板企业需精准把握市场
经销商更换品牌，对正处于上升期的品牌而言，或许是“优胜劣汰”的自然选择过程;但是对于一些业绩平平的品牌来说，则是被市场逐步淘汰的先兆，而我国地板市场也在不断改变，企业需要对市场把握更精准。
首先，中国消费者层次发生变化，许多产品适应不了市场，无形之中给终端经销商带来销售上的压力，促使了经销商的“转型”。
其次，行业目前处于调整期与自我修复期，市场上品牌繁杂，产品好次区分不明显，无形之中给优秀品牌造成一定障碍，品牌优势无法突显，这也是一些一线品牌代理商也会流动的原因。
最后，现在消费者消费越来越理性，感性购物相对减少，个性化与价格的双标需求越来越占主导，消费者对自我的消费理念与目的也越来越明确，一些品牌还是用市场上打价格、变花样的一套来应付消费者已经无法打动他们的心，最终致使经销商因销量下滑而吃“闭门羹”。
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同质化严重 地板产品风格应步入“时尚化”
地板产品同质化严重需深挖产品价值
地板行业正处于一个“风格红海”的阶段，同质化严重，跟风抄袭大行其道，风格个性不鲜明。不管是一个品牌风格出现，还是一款特色产品出现，只要能赢得消费者关注，势必出现会有一大批跟风者，久而久之，当消费者分不清之间的差别，首推的地板企业便会失去优势，多少心血付之东流。
市场环境我们无法避免，能做的也只有更加完善自我，一个好的地板企业就会明白这样的道理。既然产品材质、花色、规格等这些显而易见的风格容易被模仿和抄袭，那就深挖产品的价值、技术等核心内容，只有掌握了别人模仿的到却实现不了的东西，才算真正的属于自己的风格。
切斯特菲尔德说，风格是思想的衣裳。每一个不同风格都包含了不同的思想，成功地板企业让消费者记住的不仅仅是表面的风格，更是内在的思想和文化，这是不可复制的。
地板产品风格步入“时尚化”
业内人士表示，现在的主流消费群体在悄然发生变化，曾经的消费主力已经由60、70后逐渐变为80、90后，这些年轻消费群的消费观念和上一辈截然不同，他们消费更理性，喜欢与别人不同的东西，讲究设计、品质和细节，抓住消费者真正的需求，这是企业打造风格的机遇和挑战。
“年轻、时尚、个性化”是新生代地板消费者的标签，但现下地板产品的风格以及功能还不足以满足年轻消费者的需求，同质化现象在目前的地板市场上仍然盛行，纵然差异化一再被呼吁，但是大同小异的地板产品仍然充斥整个市场。因此，即便地板企业使用低价作为吸引消费者的方式，可对于追求彰显自我个性的年轻消费者而言，并不具备多大的吸引力。地板企业想赢得年轻消费者，必须创新产品、丰富产品的种类和功能，让地板风格从“传统化”步入“时尚化”。
市场变化是无尽的，地板企业不能盲目跟风，随波逐流。只有打造出独特的产品风格，挖掘出深层次的品牌价值，才是地板企业应有的姿态。
地板企业：如何推动“转型”与“组织化”
转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国;产品转型，从产品到服务;业务价值转型，关注点从市场转向顾客;核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业;文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建;组织模式转型，从简单架构到组织再造;模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢?举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行;而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中;成长快，灵活，变化多;抓机会大于规避风险;组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工?年底完成什么目标?企业绩效的提升需要补充多少人员?等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标，一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢?
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么?是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么?”的问题;远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域;核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么?”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略?顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客;他们在哪里;他们怎样购买我们的产品和服务;怎样才能接近他们，获取他们;不同类别顾客的认知价值是什么;我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否;而顾客关注的是镜片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值(满足感)。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢?不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识;绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质(优势专长与责任感)/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度(业绩)直接实现对客户价值的满足;二、从人的角度(队伍)实现人员总体素质的提升;三、从“气”的角度(氛围)形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展;“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。
木地板市场空间缩小 同质化严重利润微薄
木地板市场空间被蚕食
走访大型家居卖场发现，原来的木地板区域正在被蚕食，楼梯、门窗、整装等品类掺杂其中。郑州红星美凯龙总经理助理石晓雷告诉记者，与三年前相比，卖场内木地板区域的面积缩小了20%，但这并不表明卖木地板的少了，虽然有部分木地板品牌撤出卖场，但整装的兴起，使木地板的购买通路并未减少。针对当下消费者个性化需求凸显，对于空间的整体设计感要求高，消费过程追求简单，产品讲求统一协调，整装企业应运而生，它们整合了包括木地板在内的木门、楼梯、护墙板、整体衣柜等多个品类，为消费者提供一体化服务。
对于木地板市场的现状，家装公司的反应更加强烈。嘉道装饰总经理李惠颖表示，虽然公司推出的套餐都融入了木地板，且合作的木地板品牌也都是消费者耳熟能详的大品牌，但它们基本都是摆设，目前选择木地板的订单只占总销售的20%不到，80%以上选择用瓷砖铺地。
同质化严重利润微薄
作为最早进入激烈市场竞争的品类，木地板与瓷砖、卫浴行业相似，品牌化突出。在连年的对抗中，圣象与大自然就如快餐行业的麦当劳与肯德基，一个个声势浩大的全国联动、省域团购活动，动辄上万人的体量，让其他品类很难超越。而在价格方面，活动中屡屡出现的48元、49元/平方米的惊爆价，也远超其他替代品。有业内人士表示，这样的价格，与10年前相当。而这10年，CPI的上涨幅度惊人。工业化与产品的同质化，让竞争处于白热化，导致木地板行业的利润空间大幅下降。这样的观点得到很多业内人士的认同，有从事木地板行业多年的老板表示，木地板代理商的净利润不到8%，但经营成本却不低。某品牌郑州代理商近年的年收益均维持在五六十万上下，但投入成本却高达上千万元。
某大品牌区域总代的投入成本更高，由于需要服务代理商，就需要设库存货。同时，“店大欺客”，大品牌每年的任务量都要确保完成，且各类产品的配比也要均衡，年底压货严重。往往到了年底，一年的利润都变成了仓库的库存。让很多经销商疲于奔命，企图通过其他渠道挖掘利润空间。
地暖地板成头号劲敌
对于木地板行业式微的原因，也有内人士认为，市场的竞争并不是主因，地暖的兴起，才是改变木地板市场的头号劲敌。由于舒适度与美观度的优势，地暖近几年异军突起，在选择地板材料的时候，很多消费者纠结于环保性和稳定性，而放弃了木地板。大多数人担心木地板特别是强化木地板和多层木地板所使用的胶和油漆等遇热会释放有害物质，而纯实木地板，又担心其容易开裂，加上导热性也不如瓷砖等，因而放弃选择木地板。
但木地板商家对此则表示被误解了。走访家居卖场的木地板区，发现很多木地板都打出了地热地板的招牌。世友地板的销售人员称，店内的强化地板和多层实木地板普遍适用于地暖，而专门研发的针对地暖的实木地板，也能有效地防止开裂等现象。但调查发现，此种说法目前尚未得到权威机构证实。世友地板郑州总经理李百钧告诉记者，世友作为地热地板标准的起草单位，正在推进早日出台。目前很多品牌都是靠获得的相关专利来证实产品的可靠性。亦有消费者表示，考虑到木地板舒适的脚感，新房尝试了用木地板铺地，供暖季过后并未发现异常情况。
俗话说的好，打败你的不是对手，而是趋势。这句话用在当下的木地板行业再恰当不过。所谓顺者昌，逆者亡，木地板只有与时代紧密贴合，才能再创奇迹。