“标准化+”对地板企业的现实意义
在社会主义市场经济的发展进程中，“标准化+”对地板企业有着重要的现实意义，是企业发展的指路明灯，引领企业的经营方向。
其一，“标准化+”可以规范地板企业的生产活动以及市场行为，推动其建立最佳秩序，促进地板产品在技术上的相互协调和配合，使得各生产部门和企业内部各生产环节有机地联系起来，保证生产有条不紊地进行。
其二，“标准化+”实现了地板企业内部的科学管理，很大程度上提高了其工作效率，为企业的扩张提供了硬件准备。
其三，地板企业的目的是寻找消费者，开发市场，标准化不但为其扩大生产规模、满足市场需求提供了可能，也为实施售后服务、扩大竞争创造了条件。
其四，标准化有利于稳定和提高产品及服务的质量，促进地板企业走质量效益型发展道路，增强企业素质，提高企业竞争力。
“名我所欲也，利亦我所欲也”，践行“标准化+”，地板企业不仅可以获得更为强大的品牌影响力，同时更能够得到更多的市场利润。
地板企业如何践行“标准化+”？
众所周知，地板行业是我国传统制造业的一员，其覆盖领域可谓渗透到了人们生活的方方面面，如此磅礴的发展态势更加需要统一的标准来建立和规范健康良好的秩序，以达到促进企业间良性竞争，保障消费者基本利益的目的。那么“标准化+”到底该如何践行呢?
首先，环保标准要时时牢记。这个时代是环保产品的天下，提升环保水平，严恪环保标准，地板企业才能扼住时代的咽喉。其次，质量标准坚决不能忘。时下有很多企业都在为了利益而放弃质量，但这绝不是企业能够长远发展的状态。无论何时何地，尊重自我，坚持高质量才是地板企业唯一的出路。最后，没有最好，只有更好，超越标准，才能获得更高的价值。标准不是一成不变的，地板企业要勇于探索，不断提升自我，实现更高的标准，遥遥领先于业内其他企业，才能始终屹立于市场的巅峰。
发展永无止境，探索也永无止境，依章办事才能不偏离自己的生存轨道。恪守标准，超越标准，地板企业必将越来越好。
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地板企业：如何推动“转型”与“组织化”
转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国;产品转型，从产品到服务;业务价值转型，关注点从市场转向顾客;核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业;文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建;组织模式转型，从简单架构到组织再造;模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢?举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行;而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中;成长快，灵活，变化多;抓机会大于规避风险;组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工?年底完成什么目标?企业绩效的提升需要补充多少人员?等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标，一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢?
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么?是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么?”的问题;远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域;核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么?”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略?顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客;他们在哪里;他们怎样购买我们的产品和服务;怎样才能接近他们，获取他们;不同类别顾客的认知价值是什么;我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否;而顾客关注的是镜片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值(满足感)。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢?不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识;绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质(优势专长与责任感)/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度(业绩)直接实现对客户价值的满足;二、从人的角度(队伍)实现人员总体素质的提升;三、从“气”的角度(氛围)形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展;“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。
行业标准滞后 功能性地板缺少规范支撑
线上功能性地板泛滥消费者信任度不高
记者在淘宝网点开以上35家店铺发现，虽然说是“负离子地板“，但多数商家在产品介绍关于功能一栏却没有特殊说明，与介绍普通的地板产品差不多。用同样的方法搜索了“抗甲醛地板”、“隔音地板”、“防潮地板”等，发现此类产品为数不少。淘宝网上的功能性地板虽标明有此功能，却多数并无此功能的详细介绍。而从价格上来看，功能地板与普通地板整体上来说相差无几。
记者在走访线下市场时遇到了前来看地板的市民邓先生，他表示负离子、抗菌地板听起来给人的感觉是不错，但是这些地板功能都是看不见、摸不着的，很难让人信服。多数市民接受采访时，都表示了同样的看法。不少人对功能性地板的印象十分刻板，甚至有点反感，信任度并不高。
记者了解到，功能性地板尤其是负离子、抗菌、防潮地板可以满足现代人对健康、环保的追求，从这一点上来看，具备这些功能的地板应该很有“潜质”，但是目前消费者市场对这些产品的认可度比较低，而且真正绿色健康的地板零售价格相对来说也比较高，这些都影响到了功能性地板的市场推广。
行业标准滞后功能性地板缺少规范支撑
了解到，目前在地板行业的确有“负离子、隔音”等功能的说法，而且有一定的作用，但商家将功效夸大，就有些玄乎。像负离子含量多少，如何检测，我国并未出台相应标准。
功能性地板要经过权威部门认证，否则容易出现虚假宣传、误导消费者的情况。此外，功能性地板的行业标准十分滞后，没有相关规范来支撑，很难界定功能性地板的功能。其实，以功能性地板为噱头虽然收益高，但这是小品牌以此来获得市场，做短线买卖，有实力的大品牌对生产功能性地板一般很谨慎。
其实，当前相当一部分具有特殊功能的强化地板产品，其特殊功能只能起到辅助作用，消费者对此不能过分依赖或随意轻信。建议消费者选购具有特殊功能的强化木地板产品时，要注意了解厂家使用的技术是否得到有关部门的认可，同时向商家索要权威部门的检测报告。
地板企业如何分配市场供求关系
最近，有件事引发了众多媒体的广泛关注，湛江市市长王中丙走出发改委，拿着800亿钢铁项目的批复一阵亲吻。那一刹那，他成了“吻增长”的代言人。5月下旬，国家发改委开始密集审批各地投资项目，市场预期新一轮刺激将要诞生，有投行甚至估计刺激措施规模可能将高达二万亿元，也就是2008年“四万亿”的一半。
如果真的又来一次“四万亿”，地板行业的日子会不会变好些?让我们看看市场经济里面最基本的供求关系。
2008年之前，和中国的大多数工业产业一样，中国地板产业处于高速发展时期，总体而言，市场呈现供不应求的局面。到21世纪头一个十年的中期，供求基本平衡。2006年开始房价的快速上涨，引发了房地产的投资热潮，这一平衡维持到了2010年。
2008年，国际金融海啸爆发，出口拉动作用锐减，国务院遂推出了四万亿中央投资的财政政策和宽松的货币政策。工业品包括房地产的供应继续增加，由于货币是超量的，民间投资和消费在基本饱和后又被刺激了一把，这才维持了供求的平衡。
2010年，调控政策陆续出来后，需求开始萎缩。供求不平衡于是完全显现出来——几乎所有的工业产品供给全面过剩——钢铁、铝、水泥、多晶硅、LED、汽车、电视机、手机……当然也包括地板。到了2011-2012，这种情况更为明显。我们说，2012年，大环境不好。但其实，比大环境更加直接的是地板行业整体供大于求的“小环境”。我们的生意不好做，只因为我们地板产业本身已经供大于求了：地板生产供大于求，卖场面积供大于求，市场品牌供大于求……只有直面这一残酷的现实，我们才能更好地面对即将到来的残酷的洗牌。
我们或可以看见，从2012年年中开始，国家政策开始放宽，银根开始松动。但我们也会发现，地板产业的供与求，受到的影响将会非常有限。房地产业高歌猛进的日子一去不复返，而房价下跌空间亦同样有限。未来的中国地板市场的需求，会主要由刚需支撑，日趋平稳地增长下去，受到宏观政策波动的影响会越来越小。
无论是“练内功”、“备人才”，还是“战略调整”、“深耕市场”，除了等待政策市外以及经济大环境彻底好转以外，对地板企业来说，还有太多的事情要做。
市场供求失衡 地板企业如何缓解发展压力？
传统卖场模式并不能完全适应当下地板企业发展
地板行业在经济大环境不景气的笼罩之下也处于平缓发展阶段，企业在积极的突破，但产品却始终难以摆脱同质化病根，这也使得市场供求失衡，地板企业库存积压。在这种情形之下，地板企业既亟需做好产品的创新突破，保障接下来的新品具备强劲的市场竞争力。
纵观当下地板市场，传统卖场模式伴随行业的发展时期不断根深蒂固，然而在当下新旧模式的不断交织下，传统的规模扩张之路在目前可以说是宣告终结。在终端的市场，需要突破传统商业操作手法的局限，进行升级突破、变革创新，力图寻求创造出新的可持续性的商业模式，努力拓展市场的想象空间。不可避免，未来卖场和经销商的出路是“盈利模式和商业模式”的调整。
地板企业或可借助转型缓解产能过剩压力
面对地板行业产能过剩，企业库存积压的问题，不少厂家的应对手段必然是促销，甚至是低价促销。其实这并非上策，对此地板企业大可将销售渠道放宽，明确运营模式是什么，建立一个较为独特的渠道。整体的产品运作模式和流程，例如咨询、发货、包装、运营、财务……这些具体的运作流程，一定要做好详细的计划。
地板企业开拓电商平台，其中一个重要原因就是能以低价吸引消费者，但地板企业仅仅靠低价发展电商，那也只能满足一部分消费者。注重品牌和服务的中高端消费者群体越来越庞大，同时与线下销售不同，电商渠道销售地板产品的运输、安装、售后等相关体验仍是短板。而地板企业如果下定决心要发展电商这一渠道，那么服务就必须要体现到售前、线上和售后的每一个细微环节，因为服务过程中的任何一点细微差异都是品牌大事。只有这样，地板产品销量才能有所提升，产能过剩的问题才能得到缓解。
对于地板企业来说，产能过剩是由于地板市场受诸多因素影响而逐渐形成的行业弊病，因此，企业想要在短期内化解这一顽疾显得有些不且实际。因此，这还需要企业不断完善各方面工作，以更为强大的竞争力来面对困难，才是新局势下地板企业最大程度打开市场的正确方式。