转型成功与否在于是否被客户认可
转型创新，换一个角度也就是带给客户更好的产品和服务，一个企业转型成功与否，也在于它是否被客户所认可和喜欢。如果一个品牌的创新是阳春白雪，风花雪月，孤芳自赏，认为这种转型升级是虚假的。如果企业升级转型的过程中把客户丢了，哪怕是上市的企业，估计都不会走得太远。真正盯住你的目标客户所在，并且从细分市场区隔出来，寻找到自己的角度，地板企业才能占领真正的市场份额。
从广义的角度看，企业的营销宣传、产品设计、机制管理、内部的KPI管理绩效，都必须围绕一件事——感动客户。只要围绕着这一点，企业才能走得长远、走得稳健。
客户需求是企业创新的标准所在
近年来随着地板行业利润的下滑，很多地板品牌开始横向发展，不仅仅只做地板，有的也做木门，或者全屋的整合。就拿专注于实木地板的企业说，地板行业的发展可能性依旧是不可低估的，从年龄层对实木地板的不同需求，企业需要一直不断的深挖调整。
如针对老年人开发地板，这在目前的中国市场上还是一个空白点，随着人口老龄化的来临，针对老年人的地板也会是一股新的市场需求。又如，针对90后的时尚地板，年轻的一年具有不同的消费属性，地板企业若能观察到了这一市场变化，并紧跟市场，必然能对消费者口味。不管市场的演变如何千变万化，客户的需求都应该是企业创新的标准所在。
经济新常态考验着企业的抗寒能力
现如今，不少地板企业在抱怨，行业利润降低，人工费用在升高，生意越来越难做。对于地板企业来说，人工成本的升高，木材资源的紧缺，市场容量的饱和，考验着企业的内功和“抗寒能力”。在寒冬中，地板企业该如何转型，有人说要+互联网，让传统插上翅膀，摆脱原有渠道的束缚;也有人说，地板企业应该跨界整合，单单做地板这一个单一的品类很难做大做强，只有跨出去才能迎来新一轮的发展活力。
对此，业内人士表示：“经济新常态确实存在，这个冬天确实来了，不但来了，还很长，但冬天不可怕，冬天还有正能量，它要把不好的害虫，不好的细菌，都杀死掉，春天来的时候行业才能更加辉煌。”
有一句话是这么说得：“冬天来了，春天就不远了，但是春天来了，你还在吗?”经济新常态并不可怕，关键看企业怎样去适应，怎样去突破。企业创新是好事，但DNA不能变，只有明白客户的需求，才能找到转型的正确方向。
小编推荐
地板企业：如何推动“转型”与“组织化”
转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国;产品转型，从产品到服务;业务价值转型，关注点从市场转向顾客;核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业;文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建;组织模式转型，从简单架构到组织再造;模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢?举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行;而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中;成长快，灵活，变化多;抓机会大于规避风险;组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工?年底完成什么目标?企业绩效的提升需要补充多少人员?等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标，一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢?
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么?是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么?”的问题;远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域;核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么?”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略?顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客;他们在哪里;他们怎样购买我们的产品和服务;怎样才能接近他们，获取他们;不同类别顾客的认知价值是什么;我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否;而顾客关注的是镜片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值(满足感)。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢?不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识;绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质(优势专长与责任感)/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度(业绩)直接实现对客户价值的满足;二、从人的角度(队伍)实现人员总体素质的提升;三、从“气”的角度(氛围)形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展;“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。
时代变革改写家居市场 地板企业创新转型四大策略
时代变革改写市场环境
随着经济增速的放缓，地板企业所面临的市场环境也跟以往不一样了。
第一是经济的整体下行。第二是互联网带来的冲击和革命。当前，互联网已经对生产、流通、消费等社会各个方面都产生了影响，但地板企业无论是生产还是流通环节，在互联网新的浪潮下，还不知道如何解决线上线下问题。第三，中国的生产结构和消费结构面临转型升级。首先生产方面，之前的生产靠的是拷贝西方的技术;而现在中国的生产结构开始从抄袭别人转向自主创新改变。地板企业的消费结构也在满足人体的物质需求向满足精神需求转变，这是中国消费正在发生深刻变化的重要信号。第四，中国宏观经济脱实向虚。实体经济正在遭受虚拟经济的冲击，但第一、二产业的实体没做打好基础，第三产业的提升无从谈起。
企业创新转型四大策略
面对新的市场环境，地板企业可以采取以下四个对策。
第一，就是面对经济的下行，要主动适应经济的新常态，地板企业要学会在市场下行的时候怎么把企业做大做强。这其中有三个非常重要的方面，首先，企业的产品或者服务要有核心竞争力;其次，企业的商业、盈利模式是否经得起市场的洗礼;最后，有没有做大做强的团队。
第二，面对互联网的冲击和革命，地板企业要主动去拥抱。而互联网对商业的影响，也有三个层次，第一个层次是运用互联网营销;第二个层次是利用互联网改变生产流程，让消费者和生产者直接对接;最后一个层次是进行管理，互联网让很多企业的管理组织都在变大，这是它最高层次的意义。
第三，针对中国现在生产结构和消费结构的转型升级，地板企业首先要从设计创新和文化创新两个角度去引领未来的发展。
第四，是怎么面对脱实向虚。地板企业要努力实现产业和技术的结合，要学会从商品服务的运营转向资本的运营。中国的市场经济约束了人的思维，国家提出普惠金融，产业方面已经在改革，地板企业要和金融相结合。
市场动荡之下，地板企业必须积极应对，针对现在生产结构和消费结构面临转型升级的现状，地板企业要从创新的角度去引领未来的发展，与时俱进，方能开拓创新。
实体+虚拟，地板企业或可突破困局
地板企业电商之路如何走
随着互联网的飞速发展，电子商务模式盛行。在电商的冲击之下，地板企业纷纷寻求转型。作为传统制造业，地板企业走电商之路自然也存在诸多阻碍。因此，如何解决线上、线下的平衡问题对于地板企业来说是十分关键的。
电商与传统经销商存在矛盾
对于大多数消费者来说，电商更多地是一种时尚。浏览网店里形形色色的产品，“画饼充饥”般满足自己的消费欲望，但没有多少人完全放心通过网上购买地板这样的大件物品。无法深入体验是地板电商“不温不火”的一大原因。另一方面，地板电商还牵涉到物流配送和售后服务等问题。
除此之外，多数地板企业的电商道路迟迟无法推进还有一个更深层次的原因，那就是企业所要开展的电商同传统渠道中的经销商之间存在矛盾。业内人士认为，实体店和电商是有很大区别的，传统渠道与电商在现实中存在难以调和的矛盾。电商直接冲击传统渠道，有的地板品牌已经靠传统渠道做得很好，再去搞电商一来前期需要投入大量成本，二来市场价格相对较低，销量增长也不是一时的事。而且发展电商业务，最主要的是会损害经销商、代理商的利益。
打开市场新局面：“实体+虚拟”模式
目前，我国地板电商的营销模式还不成熟，但这并不影响地板企业对电商的探索，也无法使地板电商的脚步停顿。业内人士表示，即使在西方先进国家，电商目前也不可能完全替代传统渠道，我们无法苛求国内企业一下子就冲垮传统营销模式，电商是一个趋势、潮流，得慢慢来。
地板企业需要正确认识电子商务。电子商务本质上还是买卖，只是采用了网络这种形式，能够迅速聚集大量的潜在消费者。电子商务实质上和传统渠道是一致的，电商所能引发的与代理商最大冲突是价格体系的保护。如果能实现两种渠道的优势互补与利益均分，地板企业就能打开新局面。有业内人士指出：“地板消费特点决定了销售需要线上线下融合发展，线上解决公开、公平、公正的消费诉求，同时需要强大的线下资源作为支撑，包括设计、展示、物流等。”
在当下的电商趋势之下，地板企业采用“实体+虚拟”的模式或能打开市场新局面。
后记：
身在科技发达的时代，地板企业也要跟上时代的潮流，互联网已经成为我们日常生活中必不可少的东西，电子商务利用网络能够使得消费者更加便利的购买地板，但是企业拓展电商还需要一个过程，操之过急也许会导致发展畸形。而“实体+虚拟”的销售模式也许是现在地板发展过程中一个比较好的销售方法。